新形势下道路客运如何实现转型发展

单建华  王玉辉  吴 扬  梁玉艺

 

2020年，对于全国道路运输行业而言，注定是不平凡的一年。 一场突如其来的新冠肺炎疫情，使得本就遭遇客运行业下行困境的道路运输企业雪上加霜，面临着前所未有的压力与挑战。行业发展遭遇巨大冲击，出现全线亏损，班次恢复进程艰难，转型发展深陷困境；市场格局发生巨大变化，主导地位快速弱化，市场空间遭受挤压，出行习惯发生改变；市场变革激发巨大矛盾，需求下降引发供给过剩，资源冗余导致效率低下，市场变化凸显政策滞后。 

一、后疫情时代道路客运行业的发展趋势

（一）从规模增长走向价值增长是必然趋势

疫情持续存在必将抑制出行需求，使出行总量在一定程度上有所减少。同时，受高铁、互联网出行平台等影响，班线客运规模将有较大幅度的下降，这种下降必然导致班线客运供给过剩。

如何消化和转移产能是后疫情时代道路客运行业必须解决的突出问题。例如，由于出行规模的下降，小容量的客运业务形态将逐步成为主流，班线客运车型 “大改小”、以7座和9座车型为主力的定制客运发展等将是行业结构调整的重点；再如，班线客运量的萎缩对客运场站数量和规模要求也在下降，城市客运站必然要进行整合，部分客运站将面临功能转换甚至永久关闭，而基于综合交通枢纽一体化的客运站，即火车站汽车客运站、机场汽车客运站等，将会得到更好的发展。

（二）从同质供给转向定制服务是必然结果

疫情改变了人们的出行消费认知，使人们更偏好独立的出行空间，对安全、舒适、个性化等要求也更高，这将进一步加速出行需求分层。

一方面，选择传统班线客运的客群将进一步固化为消费能力偏弱的群体，包括务工人员、学生群体等。这部分客户群不再是行业企业的“奶油层”客户，而是作为行业企业保持相对规模的基础量而存在，是决定行业企业能否“活下来”的客户。另一方面，小规模、个性化出行需求进一步凸显，并将在疫情后的一段时间内成为城际出行的主流。这一高层次的需求是行业企业需要聚焦和发力的有价值客户，是决定行业企业未来能否“活得好”的客户。

（三）从画地为牢走向协同共生是必然路径

任何一个企业都不能够独立创造价值，只有企业和企业之间、企业和外部环境之间协同共生，在内部打破部门墙，在外部打开企业边界，构建良好的共生网络，才能获得更大的成长空间。全国旅游集散中心联盟、全国定制客运协同机制的建立和发展，是凝聚行业改革共识、搭建共同发展平台、建立区域间企业资源共享和协同协作机制的重要举措。这是推动行业整体转型升级的有效路径，必须花心思、花力气去做深做透。

二、道路客运企业转型实践与展望

面对市场下行与疫情影响的双重冲击，各地行业企业不惧挑战，迎难而上，危中求机。苏汽集团有限公司作为全国道路客运代表性企业，围绕“止血降压、瘦身健体、包干担责、变频共振、赋能创新”方针，对道路客运企业的转型发展做出了一系列有益的尝试与探索。

（一）加大改革力度，增强企业发展活力

组织结构调整。归并同类项目和业务，优化资源配置，减少管理层级，减轻内部消耗，促进组织结构扁平化、直线制；同时，加大机构精简力度，提倡一岗多责、一岗多能，通过归并、撤销等手段，切实去除冗余机构和工作环节，保证组织机构的精干高效。

经营结构调整。进一步推进企业班线经济责任制改造，持续跟踪经营责任制考核办法实施后的经营成效，及时总结教训、推广经验；加快旅游客运、包车客运、定制客运、汽车驾培、汽车货运等业务板块经营模式的调整步伐，扩大经济责任制比重。

线路结构调整。结合市场需求，在更大范围内推广节点运输、接驳运输，提高班线的运行效率和效益；推进线上与线下的融合发展，切实从百姓美好出行的角度出发，提升智慧化客运服务。

车型结构调整。不断探索线路与车型的匹配度，根据客流情况安排车辆，结合集团大中小、高中普的车型优势实行混合经营，提高经营灵活性和服务多样性，最大限度地提升生产经营效率。

站场结构调整。苏汽集团在稳定现有主要站场的基础上，加快推进旅游和客运的融合，进一步推动原有的单一客运站场向综合客运枢纽、旅游集散中心、旅游换乘中心转变。

人员结构调整。进一步压缩岗位编制，最大限度地减少非生产性人员的用工总量，同时建立与企业经济效益相挂钩、与个人表现及贡献相关联的收入分配考核机制。在用人方面，尝试“竞聘+选聘”的上岗方式，把有能力、想干事、会干事的优秀人才选拔到管理岗位，形成业务竞争发展、人员竞聘上岗的良好局面，确保干部队伍永葆鲜活的生命力和高水平的竞争力。

（二）加强业务创新，提升优质服务供给

全速发展定制客运。以用户为中心，注重服务质量与用户体验，按照“规模化、网络化、平台化”要求，推进定制客运高质量、集约化发展；加快推动城际之间“点到点”客运服务，形成“站到站

”“点到点”服务模式；加快发展旅游客运、包车客运、城市客运、校园接送、机场班线、公商务用车、汽车租赁等新兴板块，全力打造定制化、个性化服务新模式，促进多种客运方式与班线客运融合发展。

全面推进联程联运。 目前，苏汽集团下属12个国家一级客运枢纽站、3个国家二级客运枢纽站，同时在苏州北广场汽车站、苏州汽车西站、张家港汽车站、太仓汽车站等设立城市候机楼。客运枢纽站与城市候机楼的建成投运，成为“公铁联运”“空巴通”必要的硬件条件。

全力打造景区直通车。积极开通 “景区直通车 ”、旅游专线，打造“车票+门票”“车票+门票+酒店”等旅游客运服务产品，为游客提供个性化、多元化的便捷出行服务。例如，苏州好行开通的美食专线，将享美食、赏美景融为一体，给游客带来不一样的体验，受到国内外游客高度赞赏。

（三）加快企业转型，推动动能接续转换

现代物流再发力。一是发展电商物流，通过与菜鸟物流合作，正式涉足电商领域，为电商企业提供仓配一体化服务。二是发展城市配送，积极开展货运出租、零散搬运、仓配一体、冷链配送、校园快递、零担快运，配送客户涵盖食品、医药、电子、家电等细分行业。三是发展冷链物流。依托物流产业园区2.7万m²的多温层冷库，打造区域生鲜供应链一体化服务，搭建城市冷链共同配送服务体系，围绕民生进行蔬果、奶制品等冷链运输。

商贸资源再盘活。随着客流量的萎缩，客运站场综合经营开发逐渐成为站场发展的新方向，围绕打造商贸物业产业集群的目标，积极探索实施站商、站运、站游等多种经营业态，将闲置站场资源再规划、再改造、再利用；调整经营模式，实现企业下属加油站、加气站等资产的自主经营；成立物业公司，实现集团各业务板块的直线经营管理，提升企业统筹运作效能。

快修品牌再升级。伴随汽车后市场的发展壮大，连锁化、品牌化、个性化成为国内汽车后服务市场发展的必然趋势。龙捷快修分别在江苏、山西、河南及贵州4省布点，逐步构建“钣喷中心+中心店+社区店”的连锁服务网络，所在市场发展超过3年的门店已基本实现盈利。龙捷快修在发展上与中石化、保险公司开展品牌联营的大战略，在经营上采用多种适应市场变化的新模式，在管理上建设品牌管控中心的强平台，通过整合发展资源，拓宽合作渠道，丰富经营模式，在成为全国知名汽服连锁品牌的道路上稳步前进。

新兴产业再创新。一是涉足养老护理产业，紧抓国家鼓励加快养老服务体系建设的政策机遇成立华馨护理院，构建多层次养老产业服务体系。二是涉足目的地旅游，紧抓全域旅游的时代契机，推进以古里红豆山庄为试点的康养特色小镇项目，以文化旅游、亲子度假、种植观光、团建拓展、医疗健康、旅居养老为特色产品，致力打造具有新时代文旅融合发展的生态旅游度假区。

（四）加深技术应用，适应时代发展需要

打造线上出行平台。一是利用技术、品牌、服务优势推进巴士管家平台在全国范围的进一步覆盖，重点打造“公铁联运”“空巴通”的联程运输服务和“市内网约+城际定制”的无缝运输服务体系。二是围绕优质的购票体验、多样的出行模式、丰富的线上产品，进一步完善平台的技术支撑，将巴士管家平台大数据功能嵌入苏汽集团下属一、二级客运枢纽站，打造多功能、智慧化、信息化城市候机楼，实现线上线下联动式服务。三是积极推进与各地经营资质在二级以上、合法合规的专业客运企业的深度合作，围绕定制快车、城际拼车、机场接送、定制包车以及校园巴士等功能模块开展线上定制客运业务，向以移动互联网、大数据、云计算等现代信息技术为引领的新型信息化综合客运转型。

打造线上旅游平台。好行网围绕具体业务场景不断更新迭代 ，首先，进一步发挥好行网线上载体作用，继续深化好行网渠道建设，全面加深与各地平台、OTA 的对接；其次，不断更新平台产品，重点在景区直通车和包车两个主打品类发力，新增营销类和旅游攻略、保险、土特产、跟团游等增值类功能。

加快智慧车站建设。一是着力优化C端乘客出行体验，通过部署刷脸自助购取票机、人脸识别验票检票闸机、上车引导等智能化设备，优化购票、取票、实名制验票、检票、上车出行流程，实现乘客无纸化绿色出行、无拥堵刷脸便捷出行；通过打通各环节的数据壁垒，让乘客获得想要有效信息，“踏踏实实候车，舒舒服服上车，明明白白坐车”。二是助力企业高效管理，降本增效，通过移动互联网、车牌识别、车载终端等设备和智慧信息平台，实现高效的道路运输场站智能调度和进出口控制，提高道路客运场站的应急处置能力；通过车辆信息数据化和深度学习算法，司机能够“报班不下车，停车有引导”，从而提高车站场站内的车辆秩序；通过智能设备管理代替人工管理，提升安全管理水平，降低人为风险和人工成本，着力打造高智慧、高效率、高安全、高环保的现代化智慧车站。

面对新业态、新动能、新风险的剧烈冲击，唯有主动求变、化危为机，才能闯出生路、找出新路、走出高质量发展之路。道路客运企业要实现跨越发展，必须不惧困难、逆流而上、奋勇搏击，唯有此才能在新形势下走出转型发展的新路径。

 

 

（作者系苏汽集团有限公司工作人员）